华为战略,为何强?


发布时间:2021-03-27 14:29 作者:金鑫

这个世间的常态,就是有人爱你,但也有人恨你。因此,被谁爱或恨实际并不重要,重要的是把自己的事情做好。

今天我分享的主题是华为战略。分享内容分为以下4个部分:

华为战略,为何强?

第一,华为战略管理的框架与核心内容;第二,战略思想,主要从文化和价值观上进行表述;第三,战略规划的组织和流程;第四,战略规划的一些核心方法。

华为战略,为何强?

众所周知,华为2018年的全球销售收入已超过8000亿人民币,并且在2B、2C传统运营商、手机等领域均获得了长足发展。华为的发展分为几个阶段:1992年之前,基本上是创业初期;1992年-1994年,研发出了自己的产品;2000年后,开启全球化发展进程;2010年后,华为手机也取得成功。

华为战略,为何强?

总而言之,华为在过去33年的发展历程中,战略相当成功。

这个“战略”不是指华为引进的IBM战略管理方法论,而是指华为自己的战略,当然,同时它也是华为核心创始人任正非的战略。

一、好战略,要靠企业家自己干

企业家天生又是战略家。

如果一个企业的创始人,分毫没有对未来的洞见能力,也没有相应的组织能力和领导力,那么任何方法论都教不会他做战略。

一个企业家,凭借自己与生俱来的创造力,就能设计出大致正确的战略框架。这时,再教会他一套方法论,他的战略能力就能从60分提高到80分。

假如一个企业家自身的战略能力是70分,我能帮他提升到90分,但是有一点各位必须清楚:战略能力一定是企业家与生俱来的能力,也一定是企业家必须具备的核心能力。

即使学习到一些制定战略的方法论,那些不具备战略能力的企业家,也不见得就会发生根本性改变。

以华为为例,在没有推行IBM的战略管理方法论之前,华为就已经有了使命、愿景、价值观,这不是在引入方法论之后才有的。而且,华为早年就曾以独特的企业文化而著称。

IBM在中国进行变革咨询的业务,华为引进了它的战略管理方法论——BLM(业务领先模型),也成为了IBM最主要的成功案例之一。

也就是说,当我们在谈论 IBM方法论的时候,也不要忘记华为管理层自身的认知和努力。顾问团到底能对一个公司产生多大作用,还是要客观地看待。

另外,企业家不能说“我请了一个顾问来做战略”,而应该说“我请了一个顾问来帮助我做战略”。做战略这件事,一定是公司的管理层、创始人自身最核心的能力。

当然,华为战略管理方法论的核心,还是BLM,属于变革管理。一个企业由小到大,需要持续地变革,并且,在不同的战略发展阶段也需要不同的能力。

华为直到1992年之前都始终处于创业阶段,谈不上有什么管理方法;在1994年-1995年之后,华为研发出自己的产品,战略重心开始转移,仍在变革。

而且,一个公司的战略方向再正确、方法论再高明,战略制定仍旧要对应整个公司的能力。例如:

华为在国内市场把产品做稳定后进行的IPD(集成产品开发)变革,在面对全球化市场时的2C变革,以及后来财务全球化的IFS(集成财务转型),这些战略变革都是与公司能力紧密相连的。

——管理变革,是公司落实战略至关重要的一点。

总结来说,从大方面看,做战略之前,必须先要有战略思想、有灵魂、有文化价值观,这些非常重要;另外在组织流程上,从战略到执行要全流程通透。

二、战略的灵魂,是企业文化

我在1997年1月加入华为,当时公司的流程和制度都不太完善。

但那个时候,华为的企业文化特别好,我之所以愿意留下,就是因为华为有一种能够鼓舞我一直向前的文化,我非常认同这样的文化价值观。

那时候华为的愿景是“全球通信产业三分天下,华为有其一”,追求“产业报国”,而随着华为慢慢发展壮大,虽然“产业报国”几个字已不再提,但公司命运确实跟国家命运紧紧连接在了一起。同时,这也成为激励无数华为人临危不惧、勇于奋斗的一个关键原因。

华为如今的愿景是“构建万物互联的智能世界”,但相较于愿景,文化价值观的作用则更为重要。

外界一直流传着不少华为文化,我个人认为,其中最能代表华为文化内核的有:成就客户,艰苦奋斗,团队合作,狼性文化,至诚守信,自我批判。

对此我总结一点,华为不是在做战略规划时才总结出这些文化价值观的,这些文化一直都在,它们也是支撑华为从小公司发展到现在的重要因素。

三、从规划到执行,全透明是最好保障

1.为明天未雨绸缪

在华为,无论做什么工作,都讲究“有组织保证”。因为对一个19.4万人的庞大公司来说,如果没有整体的组织保障,工作就没法开展。

战略规划委员会,就是战略规划的组织。华为战略非常有特色,从我2005年第一次做战略规划,直到2015年离职,这10年里,华为都没做过多少次公司级战略。

战略规划的核心内容,是制定业务上的战略,业务的战略又分为产品BU(笔记侠注:Business Unit,事业部)战略和分区域战略这两部分。

为什么2003年是华为正式进行战略规划的元年?2003年之前,华为的战略是每年定多少销售目标,而且这个目标主要由任总一个人来定。但是2001年-2002年时,IT泡沫破灭了。

华为想从200亿订单做到400亿订单的想法落空了,公司也受到了负面影响。华为2001年招进了五六千名毕业生,就是准备在2002年扩张,不曾想那一年不仅销售收入没增长,反而下降了。

这个时候人力资源过剩,任总也非常痛苦,他不想让华为背负裁员的骂名。

事实上,华为从来没有主动裁员过,但那几千人确实也没那么多工作可做。当时华为非常狼狈和困惑,公司对市场预估过大,因此配备的资源太多,一旦遇到市场下滑,过剩的资源就很难处理。

2002年时, IBM的顾问陈清如跟我说得很清楚,他说:“2001年华为的销售目标是200亿,2002年就定到了400亿,为什么是400亿?华为在哪个客户、哪些产品上的机会能支撑公司实现400亿?什么都没有。”

因此,2003年华为才必须改变了。

总结来说,首先看准市场,然后配置合适的资源去达到公司对市场的目标,这就是我对战略的粗浅理解。

至于有人说,“战略”一词有很多科学的定义,我没有那么直观的认识,上述理解就是我对华为战略的最直观认识。

多年以来,华为都聚焦于产品线和区域的战略规划,这就是华为的战略规划核心。

在相当长的一段时间内,是战略规划委员会专门负责华为战略,委员会的一把手就是轮值董事长徐直军,华为的整个战略体系,都是徐总从无到有推行出来的。

除了战略规划委员会,华为在产品线和大区都有战略规划部,这两个部门下面还有各自的组织,一直深入到各大产品线和各大区域的一线。整个配备从上到下齐备,这就是组织保证。

华为战略规划委员会的历任一把手,通常都是研发、产品出身;而在产品线和区域做战略规划的人,通常也都是老资格的研发人员或市场人员。因为,这种人才拥有对市场和产品的多年体系化经验,他们能够拔高看未来。在2003年-2005年,华为涌现出很多核心高管,以及在一线经验非常丰富的人才,他们都是1997年左右毕业进入华为的,在华为干了七八年,有大量实战经验,能够思考和规划未来。

可见华为在2003年推进战略规划的流程,既有其必要性,也有其可行性。但是,如果任总只是定个目标,让下面的人去执行就完了,那么华为的战略规划肯定也推动不起来。

因此除了要领导做战略,公司还要有一支有经验、有能力的员工队伍,否则战略还是做不起来。

总结来说:企业在进行战略规划时,首先要看创始人有没有把这件事做成的愿望,人人都觉得未来是不确定的,都觉得计划赶不上变化,所以没多少人愿意做规划,这是第一种误区;

其次,就算创始人很想做,但有没有合适人才也是问题,如果一个萝卜一个坑,挪不出资源来做未来的事,那就肯定做不来。

2.华为战略规划的流程

战略规划和年度计划以及预算之间是什么关系?华为的战略规划通常会往后看5年。一般来说,3年内的战略要求看得更精准一点,而4-5年的看一个大概趋势就可以。

战略规划不是5年不变的,华为每一年都往后看5年,每年都在变。华为的中长期规划强调的恰恰是变化,而不是不变,因为市场永远是变化的。不可能做完一个计划,5年都不调整,特别是在通信行业。

华为一般在4月-9月制定中长期规划,10月-12月制定来年的业务计划和经营预算,这两项是一起完成的。而且,如果战略规划没完成,就不允许做业务计划和经营预算。

中长期战略规划制定好之后,不仅业务计划要做出来,衡量的指标体系也要出来,而且考核指标都要一年一考核。假如考核指标不考虑长期,只聚焦短期的话,员工干活时也就看不到远处。

在这里,战略评估非常重要,评估是与员工的绩效考核联系在一起的,要评估:员工有没有达到战略所期待的程度?为什么达到了?为什么没达到?

评估完之后,考核要跟上。对于中基层主管,考核期可以较短一些,但对于BU或地区部的高级干部而言,如果对他们的评价期太短,就很难看出他们的工作好坏。

一般来讲,他们的认知期也不会太短,而且通常都是带着上几千人的团队,目标是上百亿美金的市场或者产品。

在战略执行层面,华为的流程是这样:4月开始做战略规划,9月规划基本告一段落,10月开始做年度计划,1月年度计划告一段落,有时在12月31日之前就能结束。之后,在未来的每个季度里,华为都会对规划进行滚动管理。

作为企业,战略规划要最先从市场洞察开始,把握市场和客户的需求。要弄清:自己所处的是一个增长的市场,还是一个相对平稳的市场?市场动态是什么?客户需求的变化是什么?

市场洞察也是战略规划最核心的内容,体现了企业对未来销售业绩的预期和对未来产品需求的预期,决定着将来的所有动作。通常,华为在4月-7月花三个月时间在流程上做市场洞察,到了7月,便会对市场有一个初步理解。

之后,根据这个初步理解,战略规划委员会通常会初步形成一个战略指引,保证各个战略单元在制定各自的战略规划时,不会五花八门、步调不一致。

具体来说,战略规划委员会会用一两页纸,写下一些概要,比如:公司在未来5年,要求增长80%;重点是在手机方面发展还是在云计算方面;是以招应用型人才为主,还是以招创造型人才为主......把这些粗略地写下来,发给各个战斗单元。

7月,战略规划写好了,这里面还可能涉及集团层面的协同。如果区域的战略规划对研发有诉求、对产品有诉求,或者说产品的战略规划对销售有诉求,那么这个时候,各集团之间要进行一定程度的协同。

9月,做战略规划的评审,评审会议上,公司的大佬几乎都会来,然后产品线或地区部的一把手亲自汇报。不允许副职,或是主管战略的副总裁上台汇报,因为战略的主体思路和责任都在一把手这里。

10月之后,战略上开始资金导入。最核心的就是内容导入,盘算机会点,也就是预测来年公司能有多少市场机会、能完成多少销售收入、能完成多少订货量......

一切围着市场转,只要市场的销售计划和任务制定好,那么其他各部门就要根据市场的预测情况,来定自己的工作计划。

财务和人力资源的预算,也必须依据业务计划。为什么华为的财务体系和人力资源体系,相对比较出色,就是因为它们全都以业务为起点。没有业务,也就什么都不用谈了。

年度的业务计划与预测,同样每个季度都要滚动预测。预测过程中,如果我们发现完成任务有困难的话,就临时召开会议。通常,华为的业务计划和年度预算,每半年就有一次重大调整。

我们通常都是在7月调整,当然如果出现美国这种意外事件的话,可能等不到7月就即时做出重大调整。

所以,华为的季度工作,也是业务计划、预算、人力资源考核这三者“三位一体”的。

四、战略规划的方法论

BLM(业务领先模型),是一个极具艺术感的从战略到执行的流程。

战略的核心是对市场的理解,而执行的核心是人。因人成事,没有合适的人,你就什么事情都成不了。

1.战略

① 市场洞察

市场洞察,要做到对市场趋势、客户需求、竞争态势、宏观环境的综合分析。

每个人对市场的理解水平有高有低,任总就做得非常好,一年365天,他差不多有200天都在客户界面上,他甚至不见政府领导,也要见客户。因此,在市场洞察方面,如果你自己有一定的认知水平,经常接触客户,跟客户经常互动,那么你对市场的理解水平就会更高。

华为对一把手的定义,就是“布阵、点兵、请客户吃饭”。所谓请客户吃饭,就是进行市场洞察,跟客户交流。

所以,华为要求一把手,必须经常在客户端跑动。

② 战略意图

接下来,还需要定一些目标,也就是战略意图。战略目标是未来5年的目标,近期目标则指明年的目标,战略目标通常既有销售收入和利润诉求,也有对市场地位的诉求。

比如华为早些年就说,“终端销售要超过1000亿美金”,“市场地位要超越苹果成为第一”,事实上,如果不是今年美国出幺蛾子,华为终端今年很有可能总额销售超过1000亿美金,在销售收入上超越苹果。

③ 创新焦点

一个企业之所以能够存在于社会、之所以能够持续盈利,一定是有自己吃饭的家伙。

这个吃饭的家伙,可以理解为3个方面:业务组合、产品差异化和性能、资源利用。

业务组合,主要是指产品组合。而你以什么样的产品组合,去攻下什么样的客户,这就是一个创新焦点。

比如华为的mate系列手机,一般的目标对象是供商务男士使用;P系列手机,通常给女士和时尚人使用;荣耀手机,则通常给追求性价比的用户使用。这就是一个业务组合。

华为早年是靠成本领先的模式来打击竞争对手,这几年,开始主要靠产品的差异化和性能创新来竞争。

在资源利用上,有的公司拥有一些资源,比如地产商拥有地皮,这也是资源利用。但想要找到创新焦点,任何企业都必须清楚一点,自己的与众不同之处在哪里。

如果没有这个与众不同之处,想要有快速的增长、很高的利润、很大的发展,都是非常困难的。

④ 业务设计

这是战略的最后一个落脚点。业务设计的最核心内容,是客户选择,即选择服务哪些客户和不服务哪些客户。

还拿华为手机举例,mate系列手机,就是服务商业客户;P系列手机,服务时尚客户;荣耀系列手机,服务追求性价比的客户。这就是华为的客户选择。

业务设计,还包括以下5点——

第一,价值主张。即产品价值点所在的地方。

华为产品的价值主张,核心在于有自己的芯片能力。是芯片能力使华为可以提前推出产品,当然,华为产品也有非常强的软件优化能力,所以华为手机的卡顿现象非常少。这些都是我们的价值主张。

第二,价值获取。即公司靠卖什么东西赚钱。华为手机,就主要靠卖硬件赚钱。

小米手机深知靠卖硬件不挣钱,于是靠后续的内容运营来挣钱。这是不同的价值获取的模式。

第三,活动范围。

华为的活动范围,是以研发和销售为主的。至于制造,华为有70%的制造工程是外包给别人的。

一家公司,它的活动范围是什么?CEO愿意投入大规模的研发吗?是要产品开发还是要做研究?还是主要以制造为主?这些都是活动范围,必须界定好。

第四,战略控制点,即让你现在和未来都能挣到钱的机会点。

华为手机的战略控制点就是华为的芯片。

实际上,美国人这一次,瞄准的就是海思——华为手机的芯片。美国人的战略规划能力是一流的,还请了麦肯锡做顾问,研究如何打击华为,所以打出此招。

第五,风险管理。

任何企业,在发展过程中都会遇到一定风险。

华为在多年前,就知道美国人早晚会对自己下手,因此一直在风险管理上做着充足准备。

2.执行

① 关键任务

在执行方面,首先要列出来——公司未来5年最重要的工作是什么。

例如在2014年,华为未来5年最重要的销售任务,就是要把手机卖到1000亿,成为世界第一。这就是一个关键任务。

那么对于这个关键任务,华为的分配关系就要有所改变。因为在2014年前后,华为已经有了很多老员工,如果公司利润太高,而工资奖金相对较低的话,许多老员工就可以躺在功劳簿上混日子。

② 人才结构

以前,华为的工程型人才更多一些,但现在公司已经处于领先位置,所以创造型人才多了起来。

不同的业务,对人才的需求是不一样的。一个工程型的公司需要工程型人才,那么一个创新型的公司,对人才的需求层次也就更高。所以早年间,清华北大的毕业生很少入职华为,但现在,华为是清华北大的第一大雇主。

华为在英国招人,主要目标院校是牛津和剑桥,在美国招,主要目标则是哈佛、耶鲁和普林斯顿。

所以不同的时代,对人才的需求也是不一样的。

3.市场结果

在整个BLM里,还有一件很重要的事——差距分析。

在整个战略执行过程中,都要进行差距分析。

业绩差距,是我看到了没做到,那是执行有问题;机会差距,是有很多机构我根本没有看到。一般来说,机会差距要通过重新进行业务设计,才能找到。

因此,差距分析是战略规划最核心的一个内容。

如果你看不到自己哪里不好,看不到和对手的差距,你就没办法改进。

所以在战略规划委员会里,一个部门主管讲自己过去几年的工作总结,你会感觉他像是在自我批判,把自己做得不好的地方都说出来。

华为人做自我批判、做差距分析做得比较好,也跟华为的任期制有关系。因为一个大主管在一个领导岗位上,也就待个三五年左右,就换人了,因为没有太多的历史包袱。

我见到很多企业在做战略规划时,往往对自己存在的问题讲不清楚,如果你讲不清楚,那么你进行战略规划的起点就不存在了。

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